Pojedinci u poduzećima donose odluke, bez obzira radilo se o odlukama na vrhu, ili odlukama u okviru pojedinog radnog mjesta. Tako je svaki pojedinac redovito uključen u odlučivanje, tj. pojedinac odabire između jedne ili više mogućnosti. Nedvojbeno je da su mnogi od ovih izbora neizvjesne radnje koje se poduzimaju bez mnogo razmišljanja.

Pregled nekih karakteristika kreativnih ljudi: - Kreativni ljudi su fleksibilni i nisu skloni autoritetu. - Kreativni ljudi su prije nadareni nego inteligentni. - Natprosječna inteligencije nije nužan uvjet. - Kreativni ljudi imaju pozitivnu sliku sami o sebi. - Kreativni ljudi suzdržavaju se od iznošenja mišljenja dok ne sakupe sve informacije o problemu. - Kreativni ljudi su skloniji razmišljanju nego impulzivnosti. - Kreativni ljudi su emocionalni, osjetljivi su na svijet oko sebe i na osjećaje drugih ljudi. - Kreativni ljudi su originalni u svojim razmišljanjima. - Kreativni ljudi su zainteresirani za prirodu problema. - Kreativne ljude motiviraju izazovni problemi. - Kreativni ljudi su često nekonformisti i cijene svoju samostalnost. - Kreativni ljudi nemaju stalnu potrebu biti hvaljeni od grupe. - Kreativni ljudi vode bogat, skoro bizaran i fantastičan život. - Kreativni ljudi su zainteresirani za značenje i utjecaj a ne za male detalje. - Kreativni ljudi toleriraju dvosmislenost i kompleksnost, te ne vole predvidljivost i red. - Kreativni ljudi imaju znatiželju mladih i u starijoj životnoj dobi.

Povećanje osobne kreativnosti

Nažalost, ljudi gube većinu svoje kreativnosti odrastajući. Studije pokazuje kako do 40-te godine ljudi zadržavaju samo oko 2 posto kreativnosti koje su imali s 5 godina. Ključ za poboljšanje vlastite kreativnosti je dopustiti kreativnim potencijalima da se razvijaju kroz čitav život, nikada ih ne "zaključavati".

Jedan način kako postati kreativan je koncentrirati se, razmišljati odjednom samo o jednom problemu i pokušati osmisliti što više različitih načina za rješavanje određenog problema. Pri tome nije uopće bitno jesu li sva rješenja do kojih dođemo praktična. Naime, prvi korak sastoji se u generiranju što većeg broja ideja. Evaluacija svake ideje obavlja se kasnije. U proces generiranja ideja, da bi one bile kreativne, treba uključiti i vlastitu podsvjest. Podsvjest se uključuje u proces donošenja odluka na način da se osoba potpuno opuštena prepusti vlastitim razmišljanjima, odnosno da pusti "mozak na pašu". Pri tome se ne treba obeshrabrivati što već prva ideja nije revolucionarna. Uobičajeno je da čovjeku padne na pamet mnogo ideja prije nego što se dosjeti one prave, one koja odgovara situaciji. Nakon što se dosjetimo najboljeg rješenja treba ga implementirati. Implementacija je ujedno i najteži korak pri odlučivanju.


Poticanje kreativnosti u organizaciji

Upravo manageri moraju svojim primjerom pokazati da se kreativnost u nekim poduzećima vrednuje. Neki (loši) manageri samo govore o kreativnosti, a u isto vrijeme je ne implementiraju, a niti ne prihvaćaju, neke kreativne ideje. Zaposleni procjenjuju managere prema tome što oni rade, a ne prema tome što govore. Oni manageri koji kreativne ideje od strane podređenih iz dana u dan ignoriraju na kraju dobivaju od zaposlenih niti jedan prijedlog za poboljšanje. Za razliku od njih, oni manageri koji potiču i nagrađuju kreativnost konstantno dobijaju nove, bolje i originalnije ideje od svojih ljudi. Mnoge su karakteristike kreativnih organizacija, a neke od njih su slijedeće:


Karakteristike kreativnih organizacija

- Sklonost promjenama, radi stalnog unaprjeđenja rada.
- Uživanje u eksperimentiranju s novim idejama.
- Poticanje ljudi različite obrazovne razine i različitih područja da pridonose novim idejama.
- Manageri vjeruju svojim ljudima i ne kontroliraju ih striktno.
- Komunikacije između članova organizacije su slobodne.
- Poprilične komunikacije i otvorenost za kontakte s okolinom organizacije.
- Velika raznolikost tipova ličnosti.
- Težnja zadržavanju kreativnih ljudi u kompaniji usprkos financijskim teškoćama.
- Ne boje se posljedica pogrešaka.
- Selekcija i promocija ljudi primarno je bazirana na doprinosu organizaciji.
- Koriste tehnike za poticanje kreativnosti kao što su brainstorming, brainwriting, sinektika i sl.
- Imaju dovoljne financijske, managerske, ljudske i vremenske resurse da ostvare svoje ciljeve.


Prepreke za organizacijsku kreativnost

Mnoge organizacije i njeni manageri postavili su i sami prepreke koje sputavaju organizacijsku kreativnost. Doduše, obično su te prepreke postavljene nenamjerno. Najčešće spominjane prepreke organizacijskoj kreativnosti su:

- Kritike unaprijed pri samom razvoju novih ideja brzo zatomljavaju potrebu ljudi da smišljaju nove stvari.
- Strah od promašaja sputava mnoge ljude da uopće pokušaju biti kreativni.
- Organizacijska klima koja ne potiče kreativnost, jer vrlo često manageri vole kada zaposleni razmišljaju kao i oni i nagrađuju samo one “poslušne” odnosno istomišljenike. To sputava individualnu kreativnost.
- Rastresenost i neprestane upadice ometaju kreativno razmišljanje, ono je moguće jedino u mirnom okruženju i kada nema nepotrebnih upadica iz okoline.
- Zaštita statusa quo - Kreativne ideje ugrožavaju status quo, a one koji narušavaju status quo stalno se kritizira, ne daje im se podrška, te postoji mogućnost da oni prestanu vjerovati sami u sebe i biti kreativni.
- Hijerarhijski filter za ideje - Što više hijerarhijskih razina neka ideja treba prijeći da bi bila implementirana, veće su šanse da se ona uništi i izgubi.
- Posuđivanje ideja kada manageri vole preuzimati tuđe zasluge. To naravno obeshrabruje zaposlene pri generiranju novih ideja.
- Izoliranje kreativnosti je također prepreka razvijanju kreativnosti, jer kreativnost u tvrtki se potiće jedino na način da da manageri i zaposleni komuniciraju, a ne da se one koji su drugačiji ili misle drugačije, kreativni izolira.
- Pretjerano zajedništvo šteti krativnosti. Pretjerana želja za zajedništvom unutar tvrtke oslabljuje individualnost i promovira konsenzus. Ideje donesene konsenzusom obično su manje kreativne.


Zamke pri donošenju odluka

Mnogi manageri upadaju u zamke pri donošenju odluka. One zamke koje najviše utječu na kvalitetu i kreativnost odluka su:

- Neprepoznavanje prioriteta
Nije čest slučaj da manager satima odlučuje oko nebitnih odluka. Takav pristup troši managerovo vrijeme, te zbunjuje zaposlene - teško im je spoznati što je važno, a što manje važno. Kao rezultat ovakvog ponašanja nije rijetko da se problemima velike važnosti ne posveti dovoljna pažnja zbog toga što se manager bavi nevažnim pitanjima. Manageri koji upadaju u zamku velike važnosti svih problema trebaju naučiti postavljati prioritete.

- Nekonzultiranje drugih
Neki manageri jednostavno ne žele savjet drugih ljudi. Oni misle da ako zatraže pomoć ili savjet ispadaju nesposobni i glupi. Mnogi manageri, pogotovo oni stariji koji cijene protestantsku radnu etiku, misle da trebaju znati sve odgovore i nikada ne pitaju druge za savjet jer misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspješni manageri su sposobni pretpostaviti zdrav razum vlastitom egu.

- Nekorištenje iskustva prethodnika
Ako su slične situacije za koje je trebalo odlučivati postojale u prošlosti, manageri bi se trebali poslužiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i tuđim.

- Nepriznavanje pogreške
Nitko od nas nije u stanju donijeti uvijek najbolju odluku. Ako manager napravi pogrešku najbolje je da je prizna i da učini sve kako bi je ispravio. Najgore je kada manageri forsiraju svoju lošu odluku i svima objašnjavaju kako je ona zapravo dobra. Pri svemu tome treba imati na umu da samo mali broj ljudi uvijek priznaje vlastite pogreške.

- Obećavanje nemogućega
Manageri često daju obećanja koja nisu u stanju ispuniti. Manageri to rade iz manipulativnih razloga različite prirode, no treba imati na umu da takovo ponašanje ima i svoje posljedice. Najbolji praksa je ne davati prazna obećanja.

- Žaljenje za donosenim odlukama
Upravo suprotno četvrtoj zamci, neki manageri uvijek žale za odlukama koje su donijeli, pa čak i za onima koje su dobre. Oni gube vrijeme na razmišljanje “što bi bilo kad bi...” umjesto da se bave provođenjem odluka.

- Kreiranje kriznih situacija
Neki manageri vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kritični jer se tada osjećaju važnima i potrebnima u organizaciji. No, uspješni manageri znaju ostati mirni i jasno razmišljati i kada je stvarna kriza u pitanju.

- Neprikupljanje i neprovjeravanje podataka koji su podloga za odlučivanje
Manageri često ne koriste dostupne informacije pri odlučivanju. Jedan razlog za to je što je obično potrebno uložiti nešto energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime, puno je lakše pri odlučivanju koristiti samo one podatke koji su nam pri ruci.

Drugi problem je korištenje glasina i pričica kao podloge za donošenje odluka. Problem je zapravo u tome da su ljudi skloniji vjerovati stvarima koje su u skladu s njihovim vjerovanjima i životnim stavovima nego razmatrati činjenice.


Da li ste znali...

Osobe koje većinu života provedu obavljajući poslove koji im ne omogućuju donošenje odluka o tome što će i kako raditi, vjerojatnije će umrijeti ranije nego osobe koje na poslu imaju više prilika za donošenje odluka, pokazalo je novo istraživanje.
Osobe koje su na poslu mogle donositi vrlo malo odluka umirale su ranije od osoba na vrlo zahtjevnim radnim mjestima, tvrde dr. Benjamin Amick iz Centra za medicinske znanosti teksaškog sveučilišta u Houstonu i njegovi kolege.
Poslovi koji ne pružaju veliku mogućnost kontrole osobama koje ih obavljaju često su vrlo monotoni, kaže Amick. Zato se ljudi prestaju angažirati na poslu. "Besmislen posao štetno utječe na zdravlje", a osobe koje obavljaju takav posao sklonije su izlagati svoje zdravlje većem riziku. Pasivni poslovi koji uzrokuju dekoncentriranost i izazivaju pospanost mogu, zapravo, biti vrlo stresni.
Prijašnja su istraživanja pokazala da nezanimljivi poslovi mogu uzrokovati otpuštanje hormona stresa. Rezultati studije temelje se na analizi fizičkih i psiholoških radnih uvjeta članova 5000 kućanstava. Istraživači su pratili sudionike u ispitivanju od 1968. do 1991., bilježeći koliko su vremena ispitanici proveli obavljajući različite vrste posla. Poslovi su klasificirani na temelju mogućnosti sudjelovanja u odlučivanju, psihološke zahtjevnosti, sigurnosti, potpore i fizičke zahtjevnosti posla.
Rezultati istraživanja objavljeni su u časopisu "Psychosomatic Medicine". Prerana smrt najviše je prijetila osobama koje su mogle donositi najmanje odluka, za razliku od onih koje su donosile mnoge odluke.
Isto tako, osobe koje su obavljale pasivne, nezahtjevne poslove koji zaposlenima omogućuju malo kontrole, bile su ugroženije od osoba koje su obavljale aktivan posao.